第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)[第1页/共4页]

间隔两边2011年7月宣布达成合作，刚好畴昔了两年时候。不过，好药师和京东的停业合作并没有是以停止。好药师品牌仍然作为一家合作商户，在京东上持续着医药产品的售卖。

不过，厥后的究竟证明，这必定是一场从一开端就没有成果的爱情。究其启事，两边合作的动机并不分歧，就和绝大多数的合伙公司会碰到的题目一样，两个股东方诉求不一，京东想做成大而全平台，医药只是它必须霸占的“堡垒”之一。不过，因为“京东好药师”是由九州通控股，九州通本身对于医药B2C也涓滴不肯罢休，这是关乎其将来计谋的方向。

除此以外，好药师还打算在线上停业中，增加之前只要面劈面才气供应的办事。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力量招兵买马组建专业的药师团队以供应办事。

将来：做线上线下的融会

2011年7月，京东与九州通个人签订和谈，由京东注资北京好药师，持有其49%的股分，九州通作为控股方持股51%。呼应地，“好药师网”随后也改名为“京东好药师”。两边在各个场合都以“京东好药师”结合品牌停止鼓吹。

当然，线上形式也有它的上风。第一，有丰富的商品，以好药师为例，目前它的官网上大抵有16000个品类，但是一家线下店因为门店面积的限定，大抵只能有2000到3000个品类；第二，覆盖的用户更多，推行手腕也更多，而一家药店的覆盖范围根基就是周遭1千米，最多3千米；第三，买卖两边的买卖本钱更低；第四，办事标准更高，能够建天下同一的客服中间，而线下店因为职员本质整齐不齐，分歧店之间差别很大。我们再看纯真的线下形式，即传统的药店零售。它的好坏势则与线上形式几近是反过来。上风在于用户的信赖与消耗风俗；可供应面劈面的诊断等办事；政策答应发卖处方药，还能医保报销。优势在于客户必须本身去药店买药；品类数量受门店空间范围；单个药店覆盖用户少，推行难；买卖两边买卖本钱高；办事标准化难、质量整齐不齐等。好药师但愿达到的目标是，将线上与线下同一起来。这此中又包含两个部分。

九州通从2013年下半年开端，高调在环球范围内招募合股人。除了高薪引诱，还筹办拿出好药师的股权作为团队鼓励。

第一个方面是从线上到线下，把线上流量引向线下店。一个典范的场景是，如果用户需求在30分钟内用到某一款药，通过网上购药再快递必定是来不及了。这时候，能够通过线上与线下信息的打通，奉告用户他需求的药在他四周的哪一家药店有售。用户能够本身畴昔取药，也能够要求药店顿时送货上门。后者便是好药师在微信公家号中推出“药急送”但愿达到的目标。

在办理团队方面，京东方面派出CEO，而董事长和财务总监等均为九州通指派。在京东好药师的五个董事会席位中，九州通占有了三席。通过如许的合伙公司形式，九州通但愿操纵京东在B2C电商范畴的经历和流量上风，快速将面向小我消耗者的医药电商做出影响来，打出“京东好药师”这个品牌。

九州通传统的堆集给好药师带来了上风，但是也有很大的优势，就是所谓的“基因”题目。九州通是一家非常典范的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟风行的“互联网思惟”完整沾不上边。